Wer sich von Berufs wegen mit CallCentern im Speziellen oder anderen anforderungsgetriebenen Arbeitsorganisationen im Allgemeinen - Kundenschnittstellen - beschäftigt, wird unweigerlich konfrontiert mit einem bunten Strauss von Thesen und Meinungen rund um Fragen der Auslastung von Mitarbeitern, der geeigneten Organisation und der Messung der Leistungsfähigkeit solcher Einrichtungen. Hinter vielen dieser Veröffentlichungen steht häufig das Interesse ihrer Verfasser, die von ihnen entwickelten Methoden und Verfahren kommerziell zu nutzen. Das Bewusstmachen vermeintlicher oder tatsächlicher Abweichungen zu den publizierten "best of class"-Lösungen erreicht dann oft den gewünschten Effekt.

Mit diesen Erfahrungen trafen sich im Sommer 2000 erstmals Fachleute aus rund 20 Unternehmen unterschiedlicher Größe, um in Form eines Unternehmensarbeitskreises einen Austausch praktischer Erfahrungen aus der vielfältigen Welt der CallCenter-Arbeitsplätze in das Projekt "Frequenz" einfließen zu lassen. Ziel des Projekts war die praktische Erforschung von Personalmanagement in CallCentern und Handelsunternehmen, und dort speziell an den Arbeitsplätzen, die die Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und der "Außenwelt" bilden.

Was ist nun besonders an diesen Arbeitsplätzen, dass sie so zum Gegenstand arbeitswissenschaftlicher Forschung werden? Schließlich gibt es sie schon seit den sprichwörtlichen "ewigen Zeiten", denn durch sie findet schlussendlich der Austausch "Arbeit/Ware gegen Geld" statt. Doch erst in den letzten zwei Dekaden hat im Bewusstsein der Beteiligten und der Öffentlichkeit ein kontinuierlicher Prozess des Umdenkens eingesetzt, der dazu geführt hat, dass heute an die Leistungsfähigkeit solcher Schnittstellen-Arbeitsplätze völlig andere Anforderungen gestellt werden. In Zeiten eines ständig härter werdenden Wettbewerbs, der mit dem Wandel vom Anbieter- zum Käufermarkt einhergeht, werden Wartezeiten und echte oder vermeintliche Ineffizienz nicht mehr akzeptiert. Interessant zu beobachten ist, dass sich die Einstellung der Menschen an solchen Arbeitsplätzen ändert, je nachdem ob sie als Kunde oder als Anbieter auftreten. So reagieren Arbeitnehmer aus CallCentern mindestens genauso verärgert wie andere Menschen, wenn sie mit Warteschlangen oder Wissensproblemen konfrontiert werden. Diese Feststellung ist natürlich rein empirisch ...

Die Initialzündung für eine gute Zusammenarbeit im Unternehmens-Arbeitskreis war eine von Anfang an erstaunliche Offenheit zwischen allen Beteiligten. Auf dieser Basis ergaben sich im Laufe des Projekts außerordentlich kreative Diskussionsrunden.

Bereits frühzeitig wurde die Arbeit auf drei Themenfelder fokussiert:

• Strategisches Personalmanagement
• Operatives Personalmanagement
• Mitarbeiterzufriedenheit und Fluktuation

Hierzu bildeten sich themenbezogene Arbeitgruppen, deren Ergebnisse in den Abschlußberichten von Frequenz dokumentiert werden. Soviel zur Projekthistorie.

Im Rahmen der Diskussionen in der Arbeitgruppe "Operatives Personalmanagement" kristallisierte sich sehr schnell heraus, dass in CallCentern die Gruppe der Teamleiter und Teamleiterinnen für das Ergebnis der täglichen Arbeit eine hohe Verantwortung trägt. Damit einher geht die je nach Sicht bedenkliche, überraschende, in jedem Fall aber für die Betroffenen belastende Tatsache, dass dieser Personenkreis für seine Aufgabe nicht immer ausreichend ausgebildet worden ist. Hinzu kommt, dass Rollen und Verantwortung häufig nur diffus beschrieben werden und so immer wieder zu Verunsicherung führen.

Um diese Spannungen auch öffentlich zu machen und den Betroffenen ein Forum für den Informationsaustausch und Erfahrungsgewinn zu schaffen, wurde im Dezember 2001 der erste Teamleitertag in Bonn veranstaltet. Dabei standen Erfahrungsaustausch und gemeinsame Arbeit in Gruppen im Mittelpunkt des Programms.

Die Veranstaltung war mit 150 Teilnehmern ausgebucht und wurde auch im Resumee begeistert beurteilt. Sie wird in Zukunft jährlich in unterschiedlichen Bundesländern stattfinden, um so möglichst vielen Teamleiterinnen und Teamleitern die Möglichkeit der Teilnahme zu bieten. Das Ziel, innerhalb dieser ersten Führungsebene im CallCenter ein Netzwerk zu schaffen, kann jetzt schon als erreicht angesehen werden.

Die Arbeitsgruppe "Strategisches Personalmanagement" befasste sich mit der eher trockenen Materie der mittel- und langfristigen Planung und Steuerung der Arbeitsabläufe im CallCenter. Dabei ergab sich die je nach Sichtweise erstaunliche oder bestürzende Feststellung, dass es in vielen CallCentern zwar eine Einsatzplanung gibt, aber keine konsistente Beschreibung der Messgrößen, auf die diese Einsatzplanung aufgebaut wird.

Daher startete die Arbeitsgruppe mit dem vorrangigen Ziel, zunächst ein System von sorgfältig beschriebenen Messgrößen zu schaffen, auf dem basierend die einzelnen Arbeitsprozesse in einem CallCenter verglichen und bewertet werden können. Der Begriff "CallCenter" wurde dabei so weit gefasst, dass alle Organisationen mit kundengesteuertem Arbeitsanfall beschrieben werden können, die sich durch die Bereitstellung der nötigen Ressourcen in "real time" charakterisiert sind. Im weiteren Verlauf wurden dann auch Bewertungssysteme für die Qualität der Serviceleistung, für das Informationsmanagement und die Mitarbeiterzufriedenheit integriert. Gerade das Informationsmanagement ist ein kritisches Element für alle Prozesse im CallCenter, denn diese können nur dann wirklich effizient und für Mitarbeiter und Kunden angenehm und stressfrei verlaufen, wenn den Mitarbeitern alle für ihre Aufgaben nötigen Informationen auch wirklich aktuell zur Verfügung stehen – und die Betroffenen auch wissen, wo! Es war für die Projektbeteiligten gleichermaßen bestürzend und erheiternd festzustellen, dass bei bisher publizierten Methoden und Verfahren zur Messung von CallCentern diese Dimension weitgehend ignoriert wurde.

Das abschließende Ergebnis der Gruppe ist eine integrierte Balanced Scorecard, die die Messung und Bewertung von CallCentern in folgenden Schlüsseldimensionen ermöglicht:

• Produktivität
• Quantitative und Qualitative Servicequalität
• Mitarbeiterbindung
• Informationsmanagement

Damit wurde auch erstmals auf der Basis einer breiteren Untersuchung verdeutlicht, dass zu vielen Fragestellungen rund um CallCenter und ihre Organisation lediglich Thesen existieren, aber keine durch praktischen Erfahrung begründeten Ergebnisse.

Um dieses System von Messgrößen weiterzuentwickeln und dem Gedanken einer realistischen Bewertung von CallCentern eine größere Öffentlichkeit zu verschaffen, wurde zum Anfang des Jahres 2002 der Verein CCBenchmarks e.V. gegründet. Ziel dieser Vereinigung von Firmen ist die Nutzung und Weiterentwicklung der Ergebnisse auf Basis des entwickelten Benchmark-Systems. CCBenchmarks ist eine Non-Profit-Organisation, die ihren Mitgliedern einen vierteljährlichen Bewertungsservice ihrer eigenen CallCenter anbietet und so auf Dauer auch Weiterentwicklungen der Unternehmen dokumentiert. Der Verein hofft, durch seine Arbeit mittelfristig auch zu einer realistischeren (also menschlicheren) Betrachtung der Arbeitsorganisation "CallCenter" beitragen zu können und so ein publizistisches Gegengewicht zu den eingangs genannten, eher kommerziell geprägten Veröffentlichungen zu schaffen.

Interessierte an diesen beiden Initiativen sind herzlich eingeladen, sich zwecks Vermittlung an den Autor zu wenden.

Joachim Bochberg
Henkel Wasch- und Reinigungsmittel GmbH
Consumer Relations
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joachim.bochberg@henkel.com